炎炎夏日的一天，常发制冷科技空调两器质量部副部长杨柯和质量经理袁天刚的月度绩效考评上被输入了一个数字：-200。这是他们为一台在市场上因焊接泄漏的空调换热器“买单”的结果：本月的收入将会被扣掉200元。跟绝大多数企业一样，对于出现质量问题的责任人进行经济处罚不同的地方在于，在常发制冷，责任人买单只不过是解决这件质量问题所需要的10多个环节中的一个而已。因为根据从今年起在常发制冷开始推行的新的质量改进方法——FDAR归零管理的要求，从发现质量问题开始，一套包括了4个环节的闭环式的质量管理模式就会启动，它的起源可能来自客户的抱怨，也可能来自企业的检测，但结果必须是从根本上将这件质量事故的隐患消除。

首先，是问题反馈阶段（F），主要是对质量问题基本情况的掌握。其次是问题分配阶段（D），除了责任人买单，还主要包括了模拟复现、原因分析、责任人反思等环节。责任人买单的时候虽然只承担了质量问题耗费的5%，但余下的95%的作为负债形式也被记录进了当事人的考评履历。该部分只有在当事人在其他工作中取得成绩被记录进了正激励才会被抵消。否则，将会大大影响当事人的年终考核以及下年度的岗位。第三个环节是问题接收与处理（A），责任人的改进措施、反复的论证、从各个环节对整改办法进行复审都在这阶段处理。而最后一个阶段是问题归零（R），其中包括对其他人的警示、最多长达半年的效果跟踪，以及问题转化一致性复审等步骤。当然，也并非每个质量问题的归零都要这么久，只有像内管路残留物给蚁巢腐蚀创造较长时间的化学反应条件才需要3个月以上乃至半年的时间。

从表面上看，这套质量改进办法虽然环节多，但是从常发制冷在行业发展到如今的规模和水平，公司的每个人都逐步形成了一个微型公司，每个人对问题的处理都习惯于从前后工序进行市场化运作。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序有权向你索赔。如果出了问题，就有利益相关的第三方制约并解决问题。当每个人都在这样一个系统下运行的时候，事情反而简单了。对于一个以坚定打造百年常发，创立在热管理行业的世界知名品牌的常发制冷来说，质量毫无疑问是第一位的。常发制冷每个人、每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货零延误、产品零库存、与客户零距离、零运营成本、零冗员……哪个环节出问题，就把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到的还是没意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。这是绝对刚性的目标。

即便是在企业管理已经走在前列的日本和美国的一些管理学者眼里，这些管理目标也恐怕已经是极限了，美国沃顿商学院的一位教授就断言：如果有企业能做到这一点，将是全世界最好的企业。但是常发制冷还没有做到，因为这需要大量的基础工作。尤其是质量零缺陷完成起来难度很大，所以像杨柯和袁天刚这样的质量人压力非常大。

只有当所有人每天都承担着压力同时也承担着责任感和市场的成就感，去面对一件件工作的时候，正确做事的概率才会更高。

作者：常发制冷科技有限公司    石岩