7月11日，《中国组织人事报》头版头条以《同台竞技展实力 分道比拼激动能》为题，报道我省首次开展省属企业年度综合考核工作情况。现全文转载如下：
近日，江苏高质量发展年度综合考核“放榜”，在省属企业考核中，7家商业类企业、2家金融类企业、2家文化类企业夺得第一等次。
过去的一年，江苏交通控股有限公司营业收入达622亿元，利润总额突破200亿元大关；江苏银行在全球1000强银行排名上升至第70位；凤凰出版传媒集团利润总额41亿元，连续13届入选全国文化企业30强……这些亮眼成绩的背后，是国有企业干部的比学赶超、创先争优，是综合考核总牵引彰显的具体成效。
树好鲜明导向，做到“抓什么”、“干什么”心中有底。省属企业综合考核工作由省委考核办统一组织，省委组织部、省国资委、省财政厅、省委宣传部共同实施。在考核方向上，综合考核聚焦贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设系列重要论述、中央和省委省政府重点任务等设置考核内容，发挥考核的牵引性作用。在制度设计上，不求“凡事必考”，力求考到要害，针对国有企业特殊属性，将省属企业原先相互分离的经营业绩考核、党建考核、领导班子和领导人员考核进行有机整合，并增加治企兴企满意度评价内容，以“乘数计分法”放大党建引领效应，防止简单唯经营数据论英雄，推动省属企业向更高质量、更有效率、更可持续的方向发展。在覆盖范围上，首次将省属22家商业类、5家金融类、5家文化类企业纳入统一的考核评价体系，实现“一盘棋”整体推进。
分类差异考核，提升评判的有效性和精准度。面对不同规模、不同产业的企业，首先要确保考得公平、考得服气。针对省属企业行业分布跨度大、体量规模差距大、发展阶段差异大，难以简单用“一套卷子评高低”的现实情况，采取分类设置考卷、差异化设置指标的方式，提高考核的精准性。宏观层面，在保持党建考核、治企兴企满意度评价统一要求的前提下，根据企业类型制定了商业类、金融类、文化类3种考核实施方案，同类型企业设置相应的考核指标。微观层面，结合企业差异化功能定位、主业特点、企业发展阶段等因素，对同一类型的企业也分别设置共性指标和个性化指标，商业类企业设置15%左右的“重大专项任务”和“主业”个性化指标，文化类企业设置20%的“产品与服务”个性化指标，金融类企业设置30%—45%的“风险防控”和“服务经济社会发展”个性化指标，每家企业个性化指标都“一企一策”制定，着力体现企业差异性。金陵饭店集团党委组织部部长张学义表示，通过考核，更加清醒认识到工作中存在的不足，能有针对性地改进提高。
集成运用结果，彰显创先争优的综合激励效应。对考核评定实行3个挂钩，即领导班子等次与企业等次挂钩、领导人员等次与班子等次挂钩、领导人员优秀等次比例与企业等次挂钩，实现了考人与考事相统一。对综合考核等次进行了强制性分布，“第一”等次一般按所属考核类别企业总数的35%左右把握，“第三”等次一般按考核企业总数的10%左右统筹评定，防止考核结果出现“打和牌”情况。省委省政府对考核“第一”等次企业进行表彰，点对点向被考核企业主要负责人反馈考核情况，把考核结果作为使用干部的重要依据，营造奖优罚劣、激励担当作为的浓厚氛围。“考核内容精准到具体数字并强制排序分布，形成赛跑机制，倒逼企业主动追求‘步步高’。”江苏交通控股有限公司党委委员、副总经理陈玉明表示，综合考核考出了成绩也考出了短板，考出了动力也考出了压力。
考核既是指挥棒也是风向标。聚焦主责主业，省属企业在各自赛道上比学赶超、在各自行业内争先创优。“对企业深化改革、结构调整、布局优化等考核力度的加大，助力企业发展更高质量、更有效率、更可持续。”苏豪控股集团党委书记、董事长周勇说。江苏银行党委副书记季金松表示，科学合理的激励约束体系，让干部的紧迫感更强、节奏感更快，争先进位的进取心不断激发。
考核是手段，效益看长远。“推动省属企业高质量发展落实落地是考核的关键。”江苏省国资委相关负责人说，国资委已会同相关责任单位深入分析疫情走向、宏观经济形势对企业带来的影响，向被考核企业主要负责人反馈并指导企业采取积极有效措施应对，以考核评估为有力抓手和重要牵引，做好日常跟踪督查，助力省属企业在高质量发展赛道上跑出更好成绩、赛出更佳水平。
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